スマレジ・シミズBlog

モバイルPOSシステム「スマレジ」飲食向けOES「Waiter」のTIPS/裏技情報を営業チーム持ち回りで書いていました。
しかし、いまはとなっては大阪本社で働いているスマレジ・シミズが勝手に書いている非公式サイトです。

今日も自分のための整理です。
価格戦略って、大別すると2タイプ

1.販促としての価格戦略
・クリアランスセール(在庫一掃特売)
・リベート、アローワンス

2.マーケティング戦略の一環としての価格戦略
・ポジショニング戦略(高級路線、大衆路線とかとか)
・価格競争と非価格競争(経済学、産業組織論)
・競争戦略としてのクーポンの活用:競争者が新製品を導入する前に、大量のクーポンを配布⇒家庭内在庫の蓄積によって新製品は売れない。
・コストプラス法:コスト+適正利潤
・顧客対応価格:顧客の値頃感重視⇒近年のValue-based pricingへの注目
・競争対応価格:目線は競争者
  ・ 競争価格:価格競争
  ・ プライスリーダーシップ(意識的並行行為)
・製品ライフサイクルの各期での価格戦略
  ・ スキミング戦略vs. ペネトレーション戦略
・微調整手段
  ・ 対消費者:クーポン、リベート、景品
  ・ 対流通業者:リベート、アローワンス、販促グッズ



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ニッチ産業って何なのか?
隙間産業なんて言われたりもしますが、語源を辿るとニッチとはドイツ語で隅っこの意味。転じて、あってもなくてもいいもの、です。
「必要性があるから産業として存在してるのでは?なんて論もありますが、とは言っても元々商品の供給や提供がなかった市場とかに潜在的な需要を掘り起こしてるんですから、取り急ぎ「あってもなくてもいいもの」ってことでいいでしょう。

特徴としては、やっぱり隙間なので大量生産ではなく、中小企業に向いていますが、差別化が難しく、競争が激しい産業とも言えますね。

Kotlerのマーケット・ポジション別の競争戦略類型で言うとニッチャーってことになって以下の定義になるようです。

業界の中で、どの企業も容易に模倣することのできない特異性をベースにした経営を行なっている企業。特異な企業ドメインを設定している。通常は、中小企業であるが、大企業にまで成長する場合もある。その場合には、ニッチ市場が定番市場にまで拡大することになる。大手企業の参入にどのようにして対抗するかが、その際のキーになる。過去多くの企業がこの点で失敗している。

マーケット・ポジション別の競争戦略類型
マーケット・ポジション別の競争戦略類型

周りを見渡すと特にITのサービスでは参入障壁も低く、開発スピードも速いことからプロダクトライフサイクルが極端に短くなって、定番市場というか成熟市場になるスピードがすごく早くなっているように見受けられます。
これまでだと市場規模が大きくなってきて、新しいプレイヤーの参入が始まり更に市場が大きくなった上で成熟していってたのが、最近だと市場規模が大きくなる前に新しいプレイヤーの参入が始まり、あっという間に製品がコモディティ化していっています。

商品がコモディティ化するとこれまでみたいな機能での差別化ができなくなり、知らぬ間に戦い方が変わるので困ったものですね。

そういった従来と異なる動き考えると、これまでよく使われていたKotlerのマーケット・ポジション別の競争戦略類型よりもMiles and Snow’s Business Strategy Typologyの方がしっくりきそうです。

Miles and Snow’s Business Strategy Typology
Miles and Snow’s Business Strategy Typology

上記を見るとプロスペクターがKotlerのマーケット・ポジション別の競争戦略類型におけるリーダーニッチャーを兼ね備えているように思えます。インターネットの普及で小規模な会社がイノベーションを起こすことも多かったりしましたが、極端なスピードアップで新たな規模の経済性の時代がきているのかもしれませんね。
あ、いや範囲の経済性でしょうか。両方ですね。


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さてさて、企業理念と言えば、社員が仕事を進めていく上での指針ですね。
細かく分解すると下記です。

1.社会に対する約束
2.社員に対する約束
3.スローガン、モットー、社是、社訓

では、企業理念は何のためにあるのでしょうか?
身も蓋もない言い方をすると、社員を洗脳(暗示にかける)するためにあります。ほんと身も蓋もないですが。企業理念で会社の方向性を明示し、その通りに行動しないとなんだか気持ち悪くなる。これが理想ですね。

そして、企業理念を定めたら必要なのは情報公開性。企業理念は社会に対する約束なので、公開する必要があるんですよね。

そもそも、企業理念をなぜ定めないといけないのでしょうか?
社会的な信用力創造するための戦略ってのが大きいですよね。
オーナーシップの強化なんかもあります。日本企業の特徴として従業員のオーナーシップが強くて、従業員にも「私の企業」観がありますね。


午後4時頃におやつのつもりで回転寿司を5皿ほど食べると、お腹いっぱいで晩ごはんをあまり食べれません。困ったものです。


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今回はなんというか備忘録です。

株式会社における日本の常識は世界の非常識と言いますが、株式会社といえば以下三つ。

1.経営と所有の分離(アメリカでは普通)
2.資本の証券化(株を発行することで広く資金をあつめる)
3.有限責任制(株の範囲内で責任を取ればよい)

でも、日本では全く機能していません。。。
機能しているのは、あくまでも大企業と上場企業のみ。
日本の企業の95%を占めている中小企業、零細企業では機能していないんです。

株式会社の借金にも関わらず、多くの中小企業の経営者が事業が立ちいかなくなった時、家族も含め身ぐるみはがされてました。
担保主義、保証制度のためで、こんな制度は日本だけ。

でも、1998年小渕内閣の時、担保主義、保証制度によらない融資制度確立することを目指します。
アベノミクス(日本再興戦略)では、2020年までに担保主義、保証制度によらない融資制度確立する、ってことで、第三者連帯保証ほぼなくなりました。信用保証制度の実施です。
無担保または無保証での融資ができつつあるわけです。
こうなると担保や保証ではなく、なにがしかの評価を企業に下していかないといけないのですが、これまでは損益計算書、貸借対照表をみていました。
経常利益率や自己資本比率、市場占有率に長期継継続取引とかとか。

担保や保証ではなく企業の信用力をはかるものさしとして「企業倫理」があるんです。

企業価値=株式価値(企業とは株主がどう評価するか)。アメリカではこの通りなんですが、企業とアメリカでなぜこんなに差があるのでしょうか。
「私の企業」観の違いで、アメリカではビジネスモデル毎売る(M&A)。だから株式価値なんですね。

さて、老舗とは何か。100企業を老舗と呼びます。世界中で5万社ほど。
200年企業は7,000社ほど。そのうち日本の企業は4,000社ほど。
Going Concern(企業は永遠)、日本の企業が重要視しているのは「孫子の代まで伝える」なんですよね。

では日本の企業価値は、顧客価値であるってことですが、「顧客価値創造経営」はドラッカーの言葉ですが、ドラッカーは学者の中では全然評価されておらず、日本企業の経営者が好むのはこういったとこなんでしょうね。

「顧客価値創造経営」を分解すると、顧客/価値/創造/経営。
お客様のニーズを適切に把握し、お客様に最高の製品やサービスを提供する経営である。
これだけでは答えの半分です
上記はCS(Customer Satisfaction)ですがES(Emploee Satisfaction)も必要です。

それでは、社員満足度を高めることで顧客満足度を高めましょう。ここまできて75点の回答です。
社員満足度を高めることですぐ出来るのは給料を上げることですが、禁断の実でもあります。一度ドスンと上げてしまうと、その後も上げ続けなくては不満が出てしまいます 。
まずは利益(π)を上げる。そのことで持続可能な企業づくり(サステイナビリティ)をすることが大切です。

1.「顧客価値創造経営」とは、ESを高めて、CSを高めて、持続可能な企業を作る。
持続可能な企業とは、地域に長く存立し続ける企業です。
地域に長く存立し続ける企業とは、地域に雇用と納税し続ける企業。これがCSR(Corporate Social Responsibility)です。
サステイナビリティ自体がCSRってわけです。
これが、売り手よし、買い手よし、世間よしの三方よし。
最近では企業よし、顧客よし、地域よし。

2.企業倫理
コンプライアンスという言葉がよく出てきます。法令順守と言いますが、法令順守だけではダメ。企業倫理順守も含めてコンプライアンスという考え方です。
CSRを果たしていくことで、企業の社会的責任を果たしていく。企業の社会的責任とは、雇用と納税と言われています。ESG(環境/社会/ガバナンス)ですね。
・環境:環境にやさしい企業
・社会:長くその地域の存続し、黒字経営を達成する(雇用と納税)
・ガバナンス:女性の活躍。女性が働きやすい社会環境をつくる、とかとか。

なんのために上記をってとこですが、これが企業の信用力を高める戦略で、伴走型経営と言って担保主義、保証制度によらない信用力になります。


3.理念型経営
あとは理念型経営ってのもありますね。


ということで、牛乳の消費期限が2週間ほど過ぎてますが、消費期限なので飲んでも大丈夫ですよね?


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POSレジに関わっていると(関わってなくても)、よく耳にするバズワード「ビッグデータ」ですが、どれだけ価値を生むのか理解をすることは結構難しいと思います。

以下がビジネスデータを分析する3つのポイントと言われてますが、POSのデータを分析する際でも、なかなかここまでの視点て持ててない場合が多いですよね。

①ある要因が変化すれば利益は向上するのか?
②そうした変化を起こすような行動は実際に可能なのか?
③変化を起こす行動が可能だとしてその利益はコストを上回るのか?

上記を踏まえた上で調査プロセスを回すことが肝要なのでしょうが、因果関係の仮説を設定するにも経験則とセンスが必要ですし、データマイニングでの仮説導出できるようにとなるとデータ量が一社のPOSデータだけでは不十分で実に悩ましいですね。
ということを考えてるとすこぶる眠くなったのでおやすみなさいzzz

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