スマレジ・シミズBlog

モバイルPOSシステム「スマレジ」飲食向けOES「Waiter」のTIPS/裏技情報を営業チーム持ち回りで書いていました。
しかし、いまはとなっては大阪本社で働いているスマレジ・シミズが勝手に書いている非公式サイトです。

[経営指針の成文化]
■ビジネスプラン⇒ビジネスモデルを成文化・見える化したもの
1.経営理念(哲学)
2.経営戦略(方針)
3.経営計画(数値)

経営計画に先んずること経営戦略がある。
経営戦略に先んずるもと経営計画がある。

■何のために成文化するのか
①経営の方向性を明示する
②社員との一体化
③信用力創造


[我社の略年史]
■経営
偶然の成功に酔うことなく、事業の継続(サステイナビリティ)を第一の目標とする。

・制約
限られた経営資源(ヒト「人的資源」、モノ「物的資源」、カネ「財務的資源」、情報「情報的資源」)
ヒトを通じて、目標を達成していき、最大限の成果をあげること。

■具体的な目標設定(定性的でも定量的でもよい)
目に見える成果に繋がっていく
その為には強力なリーダシップが必要

■ライフサイクル※歴史を知る(会社の歴史を振り返る)
・縦軸:売上高、生産数量、出荷数量などなど(最初はゼロではない。自身の資産があるから)
・横軸:時系列(外部環境と内部環境)


[自社を知り、伝える]
■既存事業(本業)の説明
・5W3H
1.who:お客様は誰か?
2.what:どんな製品か?
3.when:いつ売ってるか?
4.where:エリアはどこか?
5.why:何のために?社会のためのお役立ち
6.how:どんな人材を使って、どんな設備を使って、どんな財源を使っているか(ヒト、モノ、カネ) 
7.how many:どれくらい作るか?
8.how mach:いくらで売るか?いくらで作るか?

・農耕型経営
⇒ラッキーベル(体育館シューズメーカー)
春に忙しく、他の季節は研究開発など

・印刷業のトライス⇒情報加工コンサルティングを始めた
お客様のほしがるものを売るな
お客様がよろこぶものを売れ

5年後にどういう組織を目指すか。


[SWOT分析]
・Strong:強み(内部環境)
・Weak:弱み(内部環境)
・Oppotunity:機会(外部環境)
・Threat:脅威(外部環境)

・内部環境は自社の努力で良くも悪くもなる
・外部環境は自社の努力で良くも悪くもならない


人材    ⇒   人財
受動的    能動的
passive   active

・自社組織は、ピラミッド型かホラクラシー型か

現在、人手不足。有効求人倍率はバブル期と同じ
1.ダイバーシティマネジメント(1億総活躍)未老。75歳まで年金支給年齢が延びる
2.同一労働同一賃金:5年勤務した人には無期限雇用とする。そうすると企業の負担が重くなる。
職能要件が必要になってくる(ここまでの業務をできれば、これだけの賃金を払います)国は制度化しようかなと考えている。
3.ワークライフバランス:テレワーク・兼業・残業(残業ゼロが必ずしも善ではない。残業手当が出ない。残業ゼロを実施するのであれば兼業を認めるべき。テレワークは在宅勤務や週数回や午前中の正社員など。
従業員の品質はオーナーシップで決まる。テレワークや兼業の人がどれだけ企業に帰属意識を持つか。
テレワークや兼業は人生の一時期と考え方でないといけない。
日本人は合理的には働けない?競争力が落ちる?



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■BCP
・(事業継続計画)とは、企業が自然災害、大火災、テロ攻撃などの緊急事態に遭遇した場合において、事業資産の損害を最小限にとどめつつ、中核となる事業の継続あるいは早期復旧を可能とするために、平常時に行うべき活動や緊急時における事業継続のための方法、手段などを取り決めておく計画のこと。

■高野コンクリート
事業を継いだ時に防災マップを作成し、家族総出で避難訓練をしていた。
高野会館で東日本大震災での話。324人のお年寄りと20人の従業員。
佐竹先生のヒアリングによると、20人の従業員は家族が心配で真っ先に家に帰りたかった。
しかし、お年寄りを抱え、手をつないで上層階に上がる姿を見て「避難訓練通りにしていたら助かっているはず」と思い、後に続いた。
これはBCPとES(オーナーシップ)による結果。

■経営者像、経営者力
なぜ皆が付いて行くのか。
①理念型経営。高い志。実効性・実効力。
②責任感。社員・地域・雇用・業界に対する責任感。
③人間的魅力。共有できる価値観。

上記があれば、人的なコミュニケーションが行え⇒ネットワークの形成・信頼

これが形成されているのが日本的経営。義理人情浪花節

■所得再分配
日本は社会主義が最も成功した国。他は北欧諸国。
計画経済の先進国。皮肉なことに共産主義国に社会主義に成功した国はない。


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■一貫生産
・産業連関構造(川上から川下)
 鉄鉱石→鉄(神戸製鋼)→鉄鉱→部品→製品(パナソニック)→販売・広告
 
・取引費用(埋没費用):取引相手を見つける費用。日本の企業は、長期継続取引のため、
 日本独特の言葉。
 
・日米構造協成:日本はどんな高機能で低価格でも米企業から購入しなかった。
・協力会:直接取引。直接の口座を開設している。品質も価格も基準を満たしていることのお墨付き。

・産業連関取引関係
①情報交換
②コミットメント

1)情報の非対称性
売り手の情報量と買い手の情報量は違う。産業連関取引関係の場合、情報の非対称性があると信用されない。情報交換の必要がある。
経営資源の移転(ヒト・モノ・カネ・情報)

2)技術・技能力の質的構造
機械化できるものを技術。機械化できないものを技能。
形式知(マニュアル化できる技術)/暗黙知(マニュアル化できない技術)
中小企業の現場は暗黙知に満ち満ちている。

暗黙知が怪しくなっている業界に金型がある。
職人の世界だったが、3Dプリンターの登場と中国の技術向上。

・モジュール:汎用部品(形式知)となり、競争力を失った。

・鉄鋼
八幡製鉄→新日鉄(1969)→新日鉄住金
富士製鉄→新日鉄(1969)→新日鉄住金
日本鋼管→JFE
川崎製鉄→JFE
住友金属→新日鉄住金
神戸製鋼

・産業再編(産業ナショナリズム):鉄鋼と銀行が多かった。産業の黒船が起因。
⇒貿易の自由化(1960)
⇒資本の自由化(1970)

・新日鉄への統合により日本の鉄鋼の競争力が落ちた。
独占禁止法(シェア50%を超えた場合に独占)アメリカは独占の「おそれ」がある場合取り締まれる。
独占禁止は消費者保護
トラスト(合併)
四つの品目が50%を超えた。  

・六大企業集団
三井住友/住友/三菱/安田(富士)/第一勧銀/三和
株式相互持ち合い。ワンセット主義
六大企業集団が唯一なかった業界は航空機。そこからロケットや戦闘機、戦車などが作れるため。


■ビール業界:戦前は2つのブランドしかなかった
・大日本ビール(エビス):60%→サッポロ:30%→20%
               →アサヒ:30%→10%→30%(ドライ製法)
・キリンビール(キリン):40%→①サントリー:成功→10%
               →②オリオン:失敗
               →③タカラ:失敗

・なぜサントリーが成功したか?
1)免許制:お酒を売るには免許がいる
2)特約店:ビール以外では家電と化粧品。サントリー、オリオン、タカラは特約店がなかった。
更に特約店を作ろうとしても免許制があり作れなかった。そのため、3社とも失敗した。
技術提携によりアサヒの特約店でサントリーを売ってよいことになり、サントリーのみ生き延びる。


■シート3-5

    O               T
S 積極的攻勢          差別化戦略
  Sを使ってOを活かす      Sを使ってTをくじく
W 段階施策           専守防衛・撤退
  Oを使ってWをくじく


・5force(企業というよりも産業の分析)
     新規参入企業
        ↓
供給業者→業界内の既存企業←顧客
        ↑
       代替製品

・産業構成比
①所得
②労働力

・コーリンクラーク
 物財:狩猟・採集型 第一次産業
   :加工・組立型 第二次産業
 用役材:第三次産業

・ペティ・クラークの法則
 経済が成長するにつれて産業構造は第一次産業→第二次産業→第三次産業に移行する。

・ホフマンの法則
 経済が成長するにつれて製造業は、素材型→加工型に移行する。


・S-C-Pパラダイム
 structure(構造 :組織)
 conduct(行動:戦略)
 performance(成果:結果)

1)市場ポジショニング視角(自社の立ち位置):C シェアが高いと良いヒト・モノ・カネが集まってくる。
2)資源ベース視角(自社の経営資源):S 企業の最終的な成果は資源が規定する。


■アンゾフのマトリックス
・横軸:製品
・縦軸:市場(顧客)

1.既存事業・既存製品・既存市場:本業の把握(見える化)
2.新製品開発(既存市場)
3.新市場開拓(既存製品)
4.新製品・新市場:多角化


・第二創業(経営革新)イノベーション
①資源の連続性
②製品連続
③技術マーケティング(技術の連続性とも言える)

・第二創業例 共立サービス
自動車修理工場→新エネルギー供給
80年代の終わりに自動車電話が流行り、自動車電話の取付を行うようになった。
自動車電話→携帯電話 この変化により携帯電話ショップになった。
京セラの携帯電話を売っていた。京セラで太陽光発電を売っており、その後、新エネルギー供給を行う途上。


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近畿タクシー株式会社の森崎清登社長のお話を伺ったので、そのことをまとめます。

■キャリアのスタートは、日本盛の宣伝部。その後、奥さんの実家の近畿タクシーに事業を継ぐために入社。

■技術革新:自動運転やシェアリングエコノミー、ライドシェア。面白い時代がきてますね。

■30年間経営をやってきて、いろいろ見えるようになったと言うよりも見つけてもらうようにしてきた。

■震災の後に生き残り、変わり種を始めて目立つようにした。ペッパーくんを日本で始めてタクシーに乗せた。
そしてそれを世の中に知らしめないといけない。他のロボットではダメ。IT企業は力を入れている。
ソフトバンクの孫さんはバスのことを考えている。孫さんに届けることを考えていた。
YAHOO!ニュースに取り上げられるようにした。YAHOO!はソフトバンク。少しでも掲載されれば
孫さん、もしくは孫さんの取り巻きに届く可能性がある。

神戸スイーツタクシー:商標を取っている。
日本交通が「スイーツタクシー」を使用させて欲しいと依頼。すぐに「どうぞどうぞ」と許諾。
そこでお金を取るよりも拡がりを選択。

■MKタクシーが自分の土俵を作って他がそこで負けている状況。
近畿タクシーは自分の土俵を作った。
タクシー会社は即時性、即地性。ただ、近畿タクシーは40台しかないので、呼ばれてもすぐにいけない。
前日に予約があれば行ける。予約に特化したタクシー会社。
商店街のポイントカードが着くので選ばれる。

■ロンドンタクシー
タクシーといえばセダン型でないといけないのか?規定をクリアすればどの車でもいい。
観光(ロンドンタクシー)と福祉(リフトタクシー)に力を入れる。

■事業承継
先代にとっての森崎さんのような人はいないだろう。いても5年ともたない。
もっと、前が開けて夢が語れる展開をしないといけない。そこで作ったのが神戸スイーツタクシー。
世の中に観光タクシーはたくさんあるが、近畿タクシーとは違う。
神戸といえばこれまで、六甲山、異人館など。
ただ、森崎さんはケーキ屋さんやパン屋さんといったお店を観光名所にした。他にはビーフ、夜景、ジャズ、かき氷、
神戸といえばの場所をタクシーで。50ほど作った。

■地域貢献型観光サービス型への移行。
タクシー業からの移行。
地域の賑わいを作るために。

■限定メニューを作ってもらった
誕生日用のプレートに「ようこそ神戸へ ○○様」。また、ショーケースの中の商品を組み合わせた。
特に新たに作る必要がない。


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先日、ちょっと機会があり、コーチングのさわりというか概要を聞いてきました。
そのまとめを少し。

◆コーチングとは
部下の育成に成功している指導的管理職のスキルを体系的にまとめたもの。

◆コーチングのメカニズム
1.無限の可能性。
2.答えはクライアントの中にある。

◆ティーチングとコーチングの違い
・ティーチング:未熟な知識や技能をインプット。
・コーチング:クライアントが持つ情報、アイディア、解決策、意欲を引き出す。アウトプット。

◆オートクライン
AさんがBさんが話をすることで、そのことを自身の耳でも聞いて整理されていく。
文章を書く時もオートクラインが起こっている。

◆コーチングの3つの基本スキル
・傾聴:積極的経営(アクティブリスニング)。
・承認:承認されることで、自尊心が高まる。傾聴を行うことで、自尊心が高まる。
・質問:コーチングは質問型コミュニケーションスキル。

◆コーチングが目指すもの
「学習」と「行動の変容」
     ↓ 結果
自律性、思考力、直感力、関係構築能力↑
クライアント、コーチが共に成長 Win=Win
想像力、人間力


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